Hvorfor blir store organisasjoner irrasjonelle, ineffektive og sidrumpa?

Innledning

La følgende refleksjon henge i lufta: Det sosiale avspeiler det mentale. Det vil si at vi ofte finner mentale prosessers motstykke i sosiale prosesser, da bare på et høyere nivå.

Mitt syn på rasjonalitet er at det handler om bevissthet om hva man vil (mål) og realistisk virkelighetsoppfatning.

Overfører vi dette til organisasjon som må det handle om en organisasjon som er gjennomsyret av felles mål, har utgangspunkt en realitetsorientert virkelighetsoppfatning. I dagens organisasjoner er målet ofte kvantifiserbart. For eksempel kan det handle om økonomisk resultat.

For å oppnå dette må organisasjonen, i tillegg til å være rasjonell, også ha evne til kreativitet og innovasjon. Også her kan vi ta utgangspunkt i det mentale, det vil si hva som kjennetegner det kreative mennesket. Det sosiale motstykket handler om en kultur hvor det å kaste frem ideer, gode eller dårlige, blir mottatt positivt, med åpenhet og nysgjerrighet, vilje til nytenkning og eksperimentering.

Med utgangspunkt i idemyldring eller mangfold gjøres det rasjonelle utvalg av alternativer. Dette er en iterativ prosess hvor innsatsen (utredning) økes pr alternativ, jo lengre ut i prosessen man kommer, inntil det hele ender opp en rasjonell beslutning hvor det endelige alternativet velges.

Nå er det slik at forskning viser at mange uavhengige hoder ofte treffer virkelighetsoppfatningen bedre enn et hode.  I tillegg har vi jo  den sosiale multiplikasjonseffekten. Dette skulle tilsi at mennesket i samhandling har et bedre utgangspunkt enn enkeltmennesker alene. Det er jo også en erkjennelse at slik er det også. Vi oppnår mer i samlet flokk en vi vil ha oppnådd hver for oss alene. Likevel viser det seg ofte at store organisasjoner tenderer i retning av irrasjonalitet, ineffektivitet og mangel på innovasjon. Dette er noen enkle refleksjoner på hva dette kan komme av.
Med utgangspunkt i rasjonalitet og innovasjon ser vi at følgende elementer blir viktig:

1)      Virkelighetsoppfatning (realisme)

2)      Bevissthet om mål (insitament)

3)      Ideer og mangfold (innovasjon)

For enklest å beskrive hvordan dette påvirker rasjonaliteten kan vi se det i forhold til enkeltpersonen. Om en person mangler informasjon, har feil informasjon, feiltolker informasjon eller rett og slett har vrangforestillinger, kan man si at realismen er svak. Dette fører logisk til dårligere beslutninger.
Om en person ikke vet hva han vil, sier det seg selv at beslutninger vil bli tatt tilfeldig, impulsivt, lite planmessig eller målrettet. Dette blir ikke rasjonelt dersom man ikke har ambisjoner om noe mer i livet. Om en person er lite nytenkende, låst fast i et spor eller har skylapper vil ikke de beste løsningene bli funnet.

Slike forhold er ikke veldig forskjellige i en organisasjon, i alle fall ikke i en stor organisasjon. Hva er en stor organisasjon? Forskning viser at vi mennesker fungerer best i grupper opp mot et par hundre individer. Dette passer sannsynligvis ganske godt med størrelsen på flokkene til våre forfedre i Afrika i steinalderen. Jeg tenker at det sannsynligvis er hjernen som har satt denne grensen. I løpet av steinalderen nådde vår hjerne sannsynligvis et utviklingsmessig optimum i forhold til energibruk, kapasitet og størrelse. Dagens hjerne forbruker omtrent en fjerdedel av all energien som kroppen vår omsetter. Den er det mest energikrevende organet i hele kroppen. Mennesket gjennomgikk i løpet av steinalderen en periode hvor hjernen vokste ekstremt fort. Dette var sannsynligvis et resultat av seksuelt utvalg.  I forhold til flokkstørrelse så tenker jeg at to forhold påvirker flokkstørrelsen. Det ene er at sosiale relasjoner hos mennesker er veldig krevende (jamfør Det Sosiale Spill). På den andre siden vokste hjernen og fikk mer kapasitet.  Dette har kanskje balansert til en kapasitet en plass mellom 100 og 200 individer. Men sannsynligvis er selv 200 individer mer enn et menneske kan klare å ha en nær relasjon til. Sannsynligvis vil kvaliteten på relasjonen avta suksessivt ut fra individets sentrum. Individet befinner seg gjerne i en klikk, eller en undergruppe. Den mest effektive gruppestørrelsen for å utføre en felles kreativ oppgave er ofte ned mot 4-5 personer, altså en typisk familiestørrelse. Her vil slektskapsseleksjon slå inn for fullt. Men i små grupper på rundt hundre individer, som opererer over mange generasjoner, vil jo ende opp med at alle er mer eller mindre i slekt. Det åpner for muligheten at en kultur skapes med utgangspunkt i naturlig emosjonell programmering for slektskapsseleksjon. En gruppe dominert av et samspill som har utgangspunkt i slektskapsseleksjon vil naturlig ha et varmere sosialt klima. Og forskning viser at dette er de mest effektive og robuste organisasjoner. Man har observert slike grupper som har blitt eksponert for større og kaldere grupper, og det har medført at den sosiale temperaturen har steget i hele populasjonen, enkelt og greit fordi oppførsel som drittsekk taper sosialt mot de snillere og mer samarbeidsvillige. Det er de grupper med samarbeidsvilje, respekt og tillit som vinner. Dette er dårlig nytt for de æres orienterte mennesker, men godt nytt for de mer menneskevarme personer.

Så hva med rasjonaliteten opp i det hele? Er det det varme eller det kalde sosiale klima som gir best grobunn for rasjonalitet? I det kalde sosiale klima mangler felles mål. Alle forfølger sin egeninteresse og disse spriker selvsagt i alle retninger. Så målet kan kanskje være diktert, men individene er opportunistiske, og øyentjenere. Så det felles målet er ikke i kollektiv fokus. Virkelighetsoppfatningen handler om politisk korrekthet. Avvik brukes mot hverandre. Det er ikke de forestillingene som ligger nærmest virkeligheten som får mest gjennomslag, men heller de forestillingene som bæres frem av de mest retoriske, dominante og karismatiske personene. Dermed blir virkelighetsoppfatningen vilkårlig i relasjon til virkeligheten. Men kanskje rasjonaliteten rammes mest i forhold til det innovative og kreative. Det kalde sosiale klima skaper en naturlig drivkraft mot ensretting og konformitet. Mangfoldet kveles, alt uvanlig eller unormalt slås ned på og blir skjøvet ut. Og siden mennesket har tapt sin egenverdi, blir dette til en kamp på sosialt liv eller død. Jeg tror svaret gir seg selv. Slike kulturer blir konservative irrasjonelle og de stivner. I det omverdenen endrer seg vil de falle som fluer.

Når organisasjoner vokser øker risikoen for irrasjonalitet på minst to måter. Vår naturlige emosjonelle programmering med utgangspunkt i slektskapsseleksjon utvannes og forvitres. Og sannsynligheten for at minst en person med psykopatiske trekk kommer inn øker jo med størrelsen. For det skal ikke mer enn en innflytelsesrik psykopatisk person til for å forurense og forgifte hele miljøet på en slik måte at det vipper over fra sosialt samspill til sosialt spill. Og med inntreden av det sosiale spill vil også atferden vippe over fra slektskapsbasert samspill til det man i spill-teorien kaller for gjensidig altruisme.

 

Mekanismer som driver til irrasjonalitet

Når vi nå har den grunnleggende teorien på plass så kan det være interessant å reflektere over enkeltmekanismer som driver til irrasjonalitet i organisasjonen. Selvsagt finnes irrasjonaliteten i utallige varianter. Men etter å ha levd i og erfart organisasjoner gjennom en lang arbeidskarriere har jeg fått ideer til følgende refleksjoner:

1.       Perfeksjonering
Dette handler først og fremst om redselen for å gjøre feil, eller for å gjøre noe man kan «bli tatt» for. Dette begrenser handlekraften, og eksperimentviljen. Ofte er det bedre ikke å handle enn å stikke hodet ut. Man haler ut tiden og sørger hele tiden for å holde «ryggen fri». Dette er særlig aktuelt i kulturer hvor toleransen for avvik er lav og hvor terskelen for å sanksjonere er lav. En liten feil og du taper ansikt, havner i gapestokken, taper posisjonen eller blir straffet på annen måte. Redselen for dette fører til manglende evne til å handle, stor innsats for å holde ryggen fri. Summen av dette er manglende vilje til eksperiment og innovasjon. Motstykket er jo en lærekultur, hvor man i stedet for å sanksjonere fiaskoen, trekker ut lærdom av den og implementerer dette som en del av den kollektive kompetansen.

2.       Retorikk og det sosiale spill

3.       Prestisje
I denne sammenhengen handler prestisje om det som gir sosial gevinst. Og det som gir sosial gevinst for den enkelte er ikke nødvendigvis alltid det optimale for gruppen eller det de angår.

4.       Suboptimalisering

5.       Millimeter-rettferdighet
Dette er ofte fagforeninger som står bak. Man lager rigide systemer som koster mer enn de smaker slik at alle i en gruppe behandles millimeterlikt. Ut av dette blir det masse byråkrati, og mye støy for lite, som heller kunne gått med til mer konstruktive aktiviteter.

6.       Båsing
Innramming av individer. Ofte går det seg til slik i en organisasjon at individene blir definert gjennom de roller de har, særlig gjennom den siste tids roller. Profilerte individer vil som regel ha ressurser nok til å sprenge seg ut av en slik innramming. Men det gjelder jo ikke flertallet av mennesker som, etter som tiden går slites ut av den enkle grunn at deres arena å vise seg frem på skrumper inn med denne innrammingen. Det er helt naturlig å tendere i retning av å båse alle andre i organisasjonen. Det er den måten vår hjerne optimaliserer informasjon på. Men ledere bør definitivt være oppmerksom på mekanismen, og ha tiltak gående som forhindrer dette. Husk at organisasjonen kan gå glipp av store ressurser, kompetanse og talenter dersom slike mekanismer får florere fritt. Tre viktige tiltak kan nevnes: 1) Sosialisering i andre settinger enn jobb sammenheng, 2) Oppgaver tildes bevisst for å sprenge slike rammer. 3) Ikke bare kurs som spesialiserer, men også utvider horisonten.

7.       Sikkerhet
Sikkerhet er jo viktig og skal tas på alvor. Men ikke alle er klar over at investering i sikkerhet ikke følger noen lineær kurve. Dobler vi investeringen dobles ikke nødvendigvis sikkerhetsgraden. Dette er heller en kurve som asymptotisk nærmer seg hundre prosent, men som aldri kommer dit. Det betyr i praksis at om sikkerhetsnivået i utgangspunktet er veldig høyt så vil ytterligere investeringer sannsynligvis gjøre veldig lite utslag. Og man kan fortsette i det uendelige å konstruere opp mulige og umulige scenarioer over alt som kan gå galt. Det vil alltid være en viss sannsynlighet for at noe kan gå galt. Dette vil aldri kunne tettes hundre prosent, uansett tiltak. Og sannsynligvis vil et unødig høyt sikkerhetsnivå på et stadium begynne å gå ut over organisasjonens effektivitet og innovasjonsevne. Visdommen er at investering i sikkerhet har et rasjonelt optimum, hvor videre investeringer er rasjonelt ulønnsomme. Det betyr også at organisasjonen må utvikle en viss evne til å tåle risiko, og også la være å «henge den skyldige» om ulykken noe likevel skulle inntreffe. I et varmt sosialt klima handler dette mer om felles læring eller den mer umodne impulsen å finne noen vi kan straffe. I det kalde sosiale klima vil der alltid finnes hauker som er villige til å misbruke enhver hendelse til å heve seg selv på bekostning av andre. Dermed vil man svært ofte i store organisasjoner finne miljøer som går svært langt i forhold til rigide sikkerhetssystemer. Særlig gjelder dette datasystemer, som jo på mange måter representerer informasjonsflyten i organisasjonens felles hjerne. Hindres denne i å fungere ødelegges muligheten til god informasjonsflyt, noe som igjen påvirker de virkelighetsoppfatninger som til enhver tid utgjør beslutningsgrunnlag. Dette gir da igjen opphav til irrasjonalitet.

8.       Mellomledere
Det å være mellomleder er ofte en utakknemlig og utskjelt jobb. Som mellomleder er man avhengig at forhold mellom ansvar og virkemidler er riktig. Det vil si at man evner å påvirke det man blir tillagt ansvar for. Samtidig har man press fra alle sider, både horisontalt og vertikalt. Man presses av andre mellomledere, fra sjefen og fra egen avdeling. Alt dette kan fort driver over i et sosialt spill. Men kjemper en kamp om sjefenes gunst, rivaliserer med andre mellomledere og forsøker å få egen avdeling til å fungere best mulig. I dette kan mellomledere fristes til å spille sosialt spill i alle retninger. Her snakker vi om filtrering og kontroll av informasjon alle veier, om retorikk, og forsøket på å få gjennomslag på andres bekostning. Jo kaldere det sosiale klimaet er jo mer tilspisset er dette spillet. Og det medfører selvsagt mye desinformasjon og manglende informasjon. Noe som igjen går ut over kvaliteten på beslutningene. Her handler det selvsagt også om vurdering av individer, alle veier. Hvem er flink til hva? Hvem kan man stole på? Hvem har hvilke negative egenskaper? Hvem står i allianse med hvem? Mye spill og sosial distanse, særlig vertikalt, gjør jo selvsagt at personer ofte blir negativt feilbedømt. Det kan jo igjen medføre at man går glipp av gode menneskelige ressurser.

9.       Destruksjonsmakt

10.   Regelstyring

11.   Økonomisk fartsblindhet
Dette dreier seg først og fremst om at i avdelinger og departementer hvor pengene «er store», så mister man etter hvert bakkekontakten i forhold til prisfølsomhet. Min erfaring er at jo større organisasjonen er, desto dyrere og dårligere innkjøpsavtaler har man på f.eks. PC-er. Ofte kan prisen tredobles i forhold til vanlig forbrukspris. Da har glatte selgere, som lokker med reiser, restaurantbesøk, og vin til jul, klart å selge inn begreper som kvalitet, sikkerhet og forutsigbarhet, uten at dette har noe nevneverdig innhold. Og i avdelinger som eller handterer utallige milliontransaksjoner så blir fokuset på de små hverdagslige ting tilsvarende sløvet. Og dette kan faktisk gå så langt at dersom en eller annen tilbyder er ærlig og tilbyr en konkurransedyktig pris, så faller han ut som useriøs.  Dette gjelder særlig konsulenttjenester. Den høye prisen blir en del av markedsføringen fordi det rent retorisk signaliserer kvalitet og overlegenhet.
Så har vi selvsagt den varianten at «jo større budsjett min avdeling har, desto viktigere er vi». Denne er jo i slekt med menneskets tilbøyelighet til prangende forbruk som en måte å vise seg frem på. Her bruker man jo selvsagt bedriftens, eller skattebetalernes penger for å vise seg frem.

12.   Divergerende insitament
Jeg tenker at kapitalismens grunnide og tenkningen til filosofer som Ayn Rand har rett i sine refleksjoner rundt egoisme og egeninteresse på den måten at et menneske som forfølger sin egeninteresse er langt mer effektivt, iherdig og kreativt enn et menneske som bare følger en plikt.
Et godt eksempel på divergerende insitament er å måle supporttjenesten på antall besvarte henvendelser. Eller enda verre, men setter ut supporttjenesten og lar firmaet få betalt for hver besvarte henvendelse. Dette gir jo et insitament for at jo flere henvendelser, desto mer penger i kassa. Får man flere henvendelser pr. sak, ja så tjener man enda mer penger. Gir dette et insitament om god kvalitet på produktet? Gir det et insitament om å få løst saken på første kontaktpunkt? Vil firmaet som leverer produktet få fornøyde kunder?  Her har vi en helt klar sprikende egeninteresse mellom aktørene. Kunden blir jo den første taperen. Kunden ønsker jo minst mulig plunder og heft. Helst skulle kunden kunne løst problemet uten å ta kontakt i det hele tatt. Og hvem sitter med størst kompetanse på hvor skoen trykker? Jo nettopp hos den som tjener mest på nettopp at skoen trykker. Er de motivert til å foreslå forbedringer? Selvsagt ikke. For det uheldige, eller ureflekterte firmaet som setter opp tjenesten blir jo dette fatalt. Dette blir tap-tap både for leverandør og kunde. Dette er et utmerket eksempel på et insitament-design som spriker og dermed driver til tap for alle parter bortsett fra de luringene som har solgt inn supporttjenesten på denne måten.  De som designer organisasjonen bør alltid ha insitamentets retning i bakhodet. Der ideelle er at insitamentet peker i samme retning i alle ledd. Det er ikke alltid enkelt å få til, men det bør være tema når man setter opp en organisering.

13.   Mistillit til medarbeidere
En organisasjon som mangler tillit til egne medarbeidere vil raskt kunne etablere systemer som undergraver medarbeidernes evne til å få gjort jobben.  Alle ting som skal gjøres, alle behov man har som følge av oppgaven, dersom alt dette blir kontrollert, overprøvd. Det blir en dragkamp og et spill mot byråkrater for å få gjort jobben. Alt må forsvares, gjerne av personer som sitter i posisjoner hvor de egentlig ikke har peiling, men kun er ute etter å bevise sin berettigelse, gjerne ved å blåse ting ut av proporsjoner og ved destruksjonsmakt. Det sier seg selv at en organisasjon som er preget av mistillit vil gå i sirup. Den bikker raskt opp en eim av sosialt spill og åpner konfliktfronter på kryss og tvers i organisasjonen. Det er nok riktig at når organisasjonen blir stor nok, så vil all tillit nå og da misbrukes. Derfor må man selvsagt ha en rimelig grad av kontrollmekanismer. Men dette må bli en balansegang hvor man heller får tåle å måtte handtere enkelte overtramp, sett opp mot den ødeleggende et gjennomsyret kontrollregime har på en organisasjon. Blant oss mennesker er det et overraskende stort flertall som er ærlige, redelige og seriøse. Det er svært uheldig å gjøre alle til standard mistenkelige kjeltringer. Slikt blir det et iskaldt sosialt klima ut av.

14.   Rigiditet
I store organisasjoner kan det fort skje at mellomledere befester sin stilling som småkonger i vikingetiden. Dette gir en drivkraft til å ville bevare det bestående, en konservatisme og motvilje mot alle forandringer. For enhver forandring truer deres posisjoner. Følgelig bygges det sosiale forsvarsverk som opprettholder det bestående, og nedkjemper alle forhandlingsviljer. Organisasjonen stivner. Før eller siden forandrer verden seg, og dersom disse forsvarsverkene ikke brytes ned evner ikke organisasjonen den nødvendige fornyelse . På sett og vis virker dette som på Titanic. Skipet var så stort og trygt at ingen kunne drømme om at det kunne synke. Bedriftens størrelse og tyngde gir falsk trygghet. Om noe skal endres får «de andre ta støyten». Vi får et svarteperspill. Og mens organisasjonen er i konflikt med seg selv raser verden fra dem, og de synker ned i dragsuget.

15.   A4, konformitet og at ingen blir profet i eget hus (janteloven)
I store organisasjoner tenderer det til at definert tjenestevei blir eneste akseptable mulighet til å samspille utenfor eget område. Vi får en opphopning av sosiale spillere i toppen. Kreative og foretaksomme mennesker er som regel lite velkomne i slike miljøer. For de er en trussel mot det bestående. Ideer og forslag stoppes ofte i nærmeste ledd opp, som er tjenestevei. Der er en arroganse og motvilje mot «belæring» fra underordnede. Ingen blir «profet» i eget hus. Mennesket er redusert til et produksjonsmiddel.  Følgelig dreper det den naturlige kreativiteten som finner sted på grasrotnivå.

16.   Store og små organisasjoner trenger forskjellige strategier
Dersom en liten organisasjon faller for den fristelsen det er å kopiere de store, er sannsynligheten stor for at man graver sin egen grav. Det ligger i menneskets naturlige tilbøyelighet å føle seg mindreverdig i møte med de store. Dette slår ut, ikke bare i mindreverdighetsfølelse, men også i en tilbøyelighet til å beundre den store. Det skaper igjen en tilbøyelighet til å ville kopiere. Det er bare det at store og små organisasjoner som regel har helt forskjellige utfordringer. Det gjør at løsningene nødvendigvis må bli forskjellige. Innføring av systemer eller å innrette organisasjonen som de store betyr i praksis å gi slipp på alle de fordeler man har som små. For nettopp små organisasjoner har i sin natur langt større innovasjons og tilpasningsevne enn store organisasjoner. Å gjøre som de store innebærer fort å kvele denne fordelen med den rigiditet og tungroddhet som preger store organisasjoner. Det kan drepe muligheten for vekst, og før man vet ordet av det er man ute av business.

17.   Sosial distanse