Om hensikt og verdier

Hensiktsanalyse

Ofte har jeg hørt mennesker etterspørre logiske begrunnelser for verdier. Her foreslår jeg en enkel teknikk, som uten unntak, vil peke mot verdiplanet, som ligger utenfor fornuftsplanet. Derved settes det en markant stopper for vår evne til å begrunne verdier logisk. Mennesker som tror de kan komme unna dette, bedrar seg selv. Uten motiv, uten vilje, kan jeg intet gjøre, og motivet er det i meg som disponerer til handling.

Litt om spørre-ordene hva, hvorfor og hvordan.

Spørre-ordet «hvordan» har en detaljerende effekt. Ved hjelp av «hvordan» kan du grave deg så langt ned i detaljene som du bare vil. «Hvordan» er ingeniørens store spørre- ord. Det bygger på at et spesifisert problem skal løses. Et stort hvordan kan splittes i mange mindre hvordan og disse kan igjen splittes i nye.

Spørreordet «Hva» ligger ett hakk over «Hvordan». Vi må først vite hva før vi kan spørre hvordan. Hva har vi bestemt oss for? Hva er strategien?

På toppen av hierarkiet finner vi det integrerende spørreordet «Hvorfor». Her klargjøres hensikten eller intensjonen med «hva»[1]. En kjede av «hvorfor» spørsmål har en abstraherende effekt. Ved hjelp av en slik kjede kan vi se om en strategi bevisst er ment å føre til en tilnærming mot overordnede målsettinger.

Men vi kan ikke holde på med å spørre hvorfor i det uendelige. Før eller siden må en slik hvorfor-kjede ende i et bastant «derfor». Vi er da kommet til bunns i våre grunnleggende motiver. Vi har funnet frem til våre mest grunnleggende verdier eller prins­ipper. I dette system kan ikke et prinsipp begrunnes logisk. Ordet «prinsipp» kommer fra latin (principium) og betyr «det første», eller «utgangspunkt». Prinsippene er utgangspunkt, eller våre primære motiv. Nå vil nok enhver psykolog steile ved et slikt utsagn, og han kan med rette hevde at prinsippenes videre begrunnelse ligger i underbevisstheten, og har sin opprinnelse i grunnleggende drifter. Det er sant, at dersom underbevisstheten ikke vil gi slipp på prinsippets egentlige begrunnelse, vil vi bare finne det slik det manifesterer seg for vårt bevisste jeg. Hva som ligger bak prinsippene slik de oppfattes av vår bevissthet er et spørsmål er jeg inne på her. Men de svar som gis kan aldri bli endelig da de avhenger av hvilket grunnsyn man har på mennesket. I denne omgang skal vi bare feste oss med hensikts-analysen som redskap til å identifisere våre prinsipper.

De fleste av oss tror at vi kan begrunne alle våre meninger. Hensikts-analysen beviser at ingen av oss kan det. Hensiktsanalysen går rett og slett ut på å spørre hvorfor.

Eksempel:

1. - Jeg er imot porno!

2. - Hvorfor?

3. - Fordi den undergraver kvinnens menneskeverd.

4. - Hvorfor skal vi ikke undergrave kvinnens menneskeverd?

5. - Fordi, da blir kvinnen behandlet som dyr

6. - Hvorfor skal ikke kvinnen behandles som dyr?

7. - Fordi det gjør både mann og kvinne ulykkelig

8. - Hvorfor skal ikke mann og kvinne være ulykkelig

9. - Fordi jeg ønsker at alle mennesker skal være lykkelig

10.  Hvorfor?

11.  Fordi jeg ønsker det!

 

De to siste utrykkene beskriver et grunnleggende prinsipp. Vi er kommet ned til den egentlige årsak til motstanden mot porno. Personen med denne meningen har mange andre meninger som egentlig bunner seg i samme prinsipp. Dersom jeg ønsket at alle mennesker skal være ulykkelig og derfor kom til den motsatte konklusjonen, er det snakk om en mål/verdi konflikt. En slik uenighet har ingen hensikt å disk­utere. Men det kan hende at en person med samme målsetting (lykkelige mennesker) kommer til motsatt konklusjon. Da er det snakk om konsekvensvurderinger. Hensiktsanalysen er meget nyttig. Den bør man først og fremst anvende på seg selv, men den er også fin å bruke i en debatt. På denne måten kan man raskt finne den grunn­leggende årsaken til uenigheten. Her gjelder det å kunne stille-hvorfor spørsmålene på riktig måte. Det er nemlig fort gjort å grave seg ned, i stedet for opp.

Utgangspunktet for en hensiktsanalyse bør alltid være en slik erklæring. (jeg er imot, jeg er for, jeg støtter/ støtter ikke, jeg ønsker/ ønsker ikke osv.)  Man kan da enkelt og greit spørre hvorfor. Svaret kan være:

1. Konsekvensorientert (K)

2. Valgorientert. (V)

3. Autoritets-orientert (A)

 

De konsekvensorienterte svarene kan være litt vriene. Et svar som « Fordi den undergraver kvinnens menneskeverd» (svar 3) er konsekvens orientert. Det forteller om Personens oppfatning av konsekvensene av porno.

 

 

 

 Et direkte hvorforspørsmål her vil umiddelbart snu hvorfor-kjeden. «Hvorfor?» betyr i denne sammen­heng: Hvorfor undergraver pornoen kvinnens menneskeverd. Dette er jo et interessant diskusjonstema, men det hører ikke hjemme i denne fasen av diskusjonen. Vi vil da grave oss ned i konsekvens­vurderinger i stedet for å finne ut av de grunnleggende hensi­kter.  Spørsmål 4 er derfor omformulert på en slik måte at det gjelder hvorfor personen liker/misliker konsekvensen i stedet for å spørre hvorfor konsekvensen oppstår. Dette kaller jeg et utvidet hvorforspørsmål (UH) i motsetning til enkelt hvorforspørsmål (EH).

Et valgorientert svar er mye enklere. Her greier det seg med EH. Svar 3 hadde vært et valg dersom det hadde vært formulert slik:

«Fordi jeg ikke ønsker at kvinnens menneskeverd skal under­graves.»

Her hadde det klart seg med et enkelt hvorfor. I Figur 5 har jeg illustrert en H-kjede med en avsporing. Det kan ofte lønne seg å illustrere en slik hensiktskjede grafisk. Den kan tjene som et viktig utgangspunkt for den videre diskusjonen.

Når et svar ender opp med henvisning til en overordnet autoritet har vi egentlig beveget oss bort fra selve saken, og inn på spørsmålet om autoritetens berettigelse i denne sammenheng. Ofte kan man ved å gå omveier, likevel finne frem til vedkommendes reelle holdning til spørsmålet. Responsen på et autoritets-bundet svar kan være: hvorfor ønsker du at denne autoriteten skal være absolutt gjeldende i dette spørsmålet, eller hvorfor vil du ikke at autoritetens bud skal brytes? Jeg har aldri sett at en slik hensiktskjede ikke ender opp i visjoner om optimal lykke, enten for en selv, for en gruppe, eller for alle (mennesker?). Videre spørsmål ender opp i meningsløsheter: hvorfor ønsker du å være lykkelig? fordi jeg ønsker å være lykkelig - ja men hvorfor?

En plass må kjeden ende, og enden er aldri i fornuftsplanet.

 

LITT MER OM VERDIER

 

VERDI-TYPER

Det viser seg svært vanskelig å definere verdi. Det vi har gjort hittil er å nærme oss problemet ved å skille ut verdi-komponenten i rasjonell argumentasjon, beslutninger og gjennom H-analyse. Jeg har også våget meg på den påstanden at objektive verdier ikke finnes. Den bygger jeg på min oppfatning at det ikke er mulig å begrunne verdier logisk eller utlede dem på noen måte. Verdier kan ikke forstås logisk, man må kjenne dem, man må identifisere seg med dem. Verdier er nært knyttet til våre motiver, vårt begjær, vår vilje, våre ønsker osv.

Vi skiller mellom to fundamentalt forskjellige verdi-typer: egenverdi og nytte-verdi (instrumentell verdi). Det ligger egentlig i ordet hva dette er. Nytte-verdi har det som ikke er verdifullt i seg selv, men som medfører noe verdifullt. En vaskemaskin har nytte-verdi men ikke egenverdi. Når den er rustet i stykker og ikke lengre kan gjøre nytte for seg, kvier ikke jeg meg for å kaste den på fyllingen. Penger er et annet godt eksempel. Et ordtak sier at penger ikke er alt, men nøkkelen til resten. Pengeseddelen i seg selv har liten eller ingen verdi. Verdien ligger i vår tillit til den kjøpekraften den har.  Et menneske kan også ha nytte-verdi. Det kan være vakkert, intelligent, ha store kunnskaper. Det er egenskaper som en arbeidsgiver gjerne betaler for å disponere fordi det kan bidra til å oppnå hans mål.

Egenverdi har det som står på toppen i ethvert mål-hierarki, endepunktet for enhver hensiktsanalyse. Den store forskjellen på egenverdi og nytteverdi er at egenverdi ikke kan begrunnes, mens nytteverdi alltid kan begrunnes.  Vi husker fra argumentasjons-teorien at et rasjonelt argument  kun kan ha vekt dersom det har en verdi-komponent i seg (gjelder ikke argumentasjon om saksforhold, eller vitenskapelige drøftinger). Denne verdi-komponenten kan ikke være den verdien vi søker å begrunne, da dette blir en sirkel-begrunnelse. Argumentet får vekt fordi det implisitt inneholder en annen verdi som står over den vi søker å begrunne. Når det ikke lengre er mulig å henvise til en slik overordnet verdi mangler vi muligheten til å angi saklige argumenter for verdien. Dette blir da egen-verdien, det egentlige mål. Jeg er av den oppfatningen at egenverdi alltid knyttes til livskvalitet, søken etter lykke og søken bort fra lidelse.

 

MÅL OG MÅL-STRUKTURER

Vi mennesker er, i forhold til andre dyr, eksperter på plan­legging. Den store forskjellen ligger i planleggingshorisonten. Mennesket kan planlegge langsiktig. Mennesket kan tenke mange år fremover. For å kunne planlegge, er vi avhengig av å ha klart definerte mål. Ellers ville selvfølgelig planleggingen være hensiktsløs. Men la oss ikke forveksle målet med planleggingen. Her er en viktig distinksjon vi må gjøre. Utgangspunktet for handling er mål, ønske, lengsel, drifter osv. Dyrene har også mål, og de kjenner disse godt. En vill katt som snur ryggen til meg og springer sin vei, vet hva den vil, og handlingen følger umiddel­bart ut fra sanseinntrykket (det at katten så meg). Aristoteles hevdet at dyrene hadde sansebevissthet, og de reagerte umiddel­bart på grunnlag av sanseinntrykkene. Vi mennesker har imidlertid et mellomliggende stadium, som han kaller tenkning. Dette tror jeg er en sannhet med modifikasjon, da jeg tror det er snakk om gradsforskjeller. Men det er ikke tvil om at mennesket er i besittelse av en planleggingsevne som dyrene bare kan misunne oss. Denne evnen, det strategiske nivå, har ført oss langt. Vi mennesket handler altså etter følgende skjema:

Mål-->Strategi-->handling

Dette kan vi illustrere ved å dele opp handlingen i tre plan: verdi-planet, fornuftsplanet og handlings-planet:

 

Nå kan vi spørre om man må kjenne strategien for å kunne skjønne målet. Her er det mange gjør en fatal bommert. De blander sammen mål og middel / fornuft og verdi. Mennesket kjenner ikke sitt eget beste, sier de. Dette er direkte feil. Jeg tror at alle mennesker kjenner sitt eget beste, og hva er menneskets beste? Jo det er å bli lykkelig. Det ligger i menneskets natur å strebe mot lykke. Men det er ikke alltid vi vet hvordan vi skal oppnå lykke. Strategien er ofte langt mer komplisert enn målet. Jeg går til legen. Legen undersøker meg, og gir meg beskjed om å gjøre slik og slik. Både jeg og legen har et felles mål, nemlig at jeg skal ha god helse. Dette skjønner også jeg. Men jeg skjønner ikke hvordan legens forsk­rifter fører til at dette målet oppnås. Jeg skjønner ikke strategien. Dersom jeg ikke var sikker på legens mål, stolte jeg ikke på ham, og ville selvfølgelig ikke følge hans forskrifter. Det kunne jo være han ville forgifte meg.

Det finnes to typer mål:

1.     Statiske mål, eller idealer.

2.     Prosjektmål


Statiske mål, eller idealer.

Den statiske målsettingen er av en slik natur at den represen­terer det fullkomne, eller det uoppnåelige. Det er idealet. Et slikt mål kan f.eks. være å leve et liv i fullkommen lykke, oppnå total fred på jord, eller det kan være noe så dagligdags som å få et gulv 100 % reint. Slike målsettinger har som oftest det felles at man kan nærme seg målet, men aldri oppnå det helt komplett. Det er som en asymptote, vi kan nærme oss, og nærme oss, men vi vil aldri krysse aksen. Gulvet kan godt være et eksempel på dette. La oss si at vi har en metode for rengjøring som sikrer at 50% av skitten blir tatt. Ved første vask har vi altså fjernet 50 %. Det gjenstår da 2 5%. Ved neste vask tar vi 50 % av det som er igjen Det vil si 12,5 % av den opprinnelige skittmengden. Slik kan vi fortsette.   Figur 6 viser kurven for renhetsgraden av gulvet.

Figur 6 RENHETSGRAD PR.                         VASKE-OMGANG.

Av denne figuren kan vi lese flere interessante ting. For det første ser vi at vi aldri kan nå målet helt og fullstendig. For det andre ser vi at gevinsten minsker drastisk for hver dobling av innsatsen. Dette er idealistens mareritt, det aldri å kunne gjøre en jobb perfekt. I tusener av livets situasjoner opplever vi denne problemstillingen. Vi kan først som sist bare avfinne oss med det. Slik er livet. Derfor vil den perfekte idealist alltid være misfornøyd med både seg selv og andre.

Problemet blir straks enklere dersom vi først har innsett og akseptert at et mål har en slik statisk natur. Det neste vi da kan spørre oss om er: hvilket ambisjonsnivå skal vi legge oss på? Her er det alltid snakk om å vurdere innsats mot gevinst. La oss igjen ta eksemplet med gulvet:

Av kurven ser vi tydelig at vi ved f.eks. å doble innsatsen ikke dobler gevinsten, men kanskje renhetsnivået etter første vaskeomgang er uakseptabelt lavt. Da kan det kanskje likevel være ønskelig å doble den innsatsen. Men høyere innsats på et område vil alltid gå ut over et annet område. Man må være villig til å ofre. Ved å doble innsatsen på renhold får man kanskje mindre tid til barna. Er det verdt prisen?

I hverdagslivet står vi stadig overfor slike avgjørelser. De fleste blir tatt på sparket, rent intuitivt. Å ha klare mål­settinger og å kjenne sine begrensninger, vil likevel unektelig føre til at man tar riktigere beslutninger.

Avveiningen mellom barn og renhold kan være et eksempel på at her kommer overordnede målsettinger inn i bildet. Målsettingen om rene gulv er bare et delmål. Det kan være en del av en høyere målsetting om triveligere omgivelser. Dette målet kan igjen være motivert av ønsket om en lykkelig tilværelse.

Statiske målsettinger har typisk en hierarkisk struktur. Hoved­målet kan splittes opp i flere submålsettinger. Hver av disse kan videre splittes opp osv.

Vi tenker oss følgende målsetting: Størst mulig trafikksikkerhet. For å oppnå dette trenger vi:

1.     Best mulig trafikanter.

2.     Sikrest mulig kjøretøy.

3.     Best mulig veinett.

4.     Best mulig regelverk.

 

 

 

 

Disse delmål kan igjen deles opp i nye del-mål. I Figur 7 ser vi en slik struktur. Ønsket om trafikksikkerhet kan være motivert av et generelt ønske om trygghet. Dette er igjen motivert av et ønske om en lykkelig tilværelse. Dermed er oppdager vi at to så forskjellige målsettinger kan være motivert av samme grunn­leggende drivkraft.  Ønsket om rene gulv og ønske om best mulige trafikkregler henger sammen i samme struktur.

 

Det er selvfølge­lig ingen regel at statiske målstrukturer alltid må være strengt hierarkiske. Oppfyllelsen av et krav kan f.eks. tjene flere overordnede hensikter. Hvorfor produserer en bil­fabrikant mest mulig sikkre biler?

1.     For å selge mest mulig (tjene mest mulig penger)

2.     Ønske om større trafikksikkerhet.

 

Dermed er hierarkiet brutt. Likevel dersom vi generaliserer litt vil alltid målsettingene strukturere seg i et tilnærmelsesvis hierarki.


 

Prosjektorienterte mål.

Det heter at forskjellen på et mål og en drøm er et navn og en dato. Et mål som beskriver hva som skal oppnås, innen en gitt tid er prosjekt-orientert. Prosjektorienterte mål er mål som kan oppnås fullt og helt. De er også irreversible, dvs. vi kan ikke nå målet den ene dagen, og den neste dagen skjer det ting som gjør at vi ikke har klart det likevel. Har vi bygd et hus, så har vi bygd det, samme om det faller ned dagen etterpå. Prosjekter deles ofte opp i milepeler. For å nå en bestemt milepel må det foregå en eller flere aktivi­teter. Noen av disse aktivitetene kan foregå parallelt, andre må foregå sekvensielt. Struktureringen av et prosjekt foregår ved at man først klart definerer målet. Man formulerer hva man skal gjøre, ikke hvordan. Deretter er det «splitt og hersk». De enkelte stegene identifiseres. Milepelene defineres, og de enkelte aktivitetene kommer frem.

Strukturen på statiske mål, og prosjektorienterte mål er altså nokså forskjellige. Likevel kan de ofte inngå som deler av hverandre. I et prosjekt strever men som regel etter å få til mest mulig, med størst mulig kvalitet, til lavest mulig pris, på kortest mulig tid. Dette er statiske målsettinger. Likevel er de en naturlig del av prosjektorienterte målsettinger. Dersom vi tallfester disse, vil de da bli prosjekt­orienterte? Vi ønsker å bygge 10 hus, som gjør kundene fornøyd, for fem millioner, på to år. Er dette prosjektorienterte målsettinger? Dette er jo egentlig et spill om ord, og det kommer jo an på hvordan vi ser på det. Selv om vi tallfester nivåer, mister ikke slike målsettinger sin hierarkiske struktur. Det er nesten umulig å dele opp slike målsettinger i milepeler og aktiviteter. Det er heller snakk om en påvirkning på og endring av disse. Ved å endre på aktiviteter kan f.eks. prosjektet gjøres billigere og bedre. Jeg velger å kalle denne type for statiske målsettinger med spesifi­serte nivåer (bevisst ambisjonsnivå).

Prosjektorienterte mål kan også inngå i statiske målsettinger. Dersom vi tenker stort på det vil egentlig alle prosjektorient­erte må inngå i statiske mål. Alle våre handlinger er jo til syvende og sist motivert av grunnleggende statiske målsettinger, eller drifter som de kalles i psykologien.

Sammenhengen mellom h-analysen og målstrukturer er åpenbar.  Vi innser raskt at h-analysen fører oss fra mangfoldet til det generelle. Vi får en pyramidisk struktur som er en målstruktur. H-analysen er m.a.o redskapet for å sette opp slike strukturer. På det lavere plan er målene prosjekt-orienterte og verdiene er mest av nytte-typen. Jo høyere vi kommer opp jo flere statiske mål-settinger finner vi og egenverdiene blir stadig mer synlig.

 

 

Suboptimalisering

Ved å forsøke å oppfylle delmålene i en mål-struktur forsøker man å nærme seg en overordnet målsetting. Men kan slike underordnede målsettinger, som alle peker mot samme overordnede målsetting, stå i innbyrdes konflikt med hverandre? Rent intuitivt skulle man ikke tro det. De peker jo alle mot samme mål, hvordan kan de da komme i innbyrdes konflikt? Men det er faktisk intet i veien for at ikke dette kan være tilfelle. Og nettopp dette kan, noen ganger, være årsaken til at det overordnede mål aldri kan nåes helt og fullstendig. Det gjelder da å finne en optimal balanse mellom delmålene, slik at det overordnede resultat blir best mulig. Dersom et delmål blir optimalisert på bekostning av de andre, vil nødvendigvis resul­tatet bli dårligere. Vi snakker da om suboptimalisering. La oss se på et konkret eksempel:

En produksjonsbedrift har som overordnet mål å tjene mest mulig penger nå og i fremtiden.

For å klare dette må følgende delmålsettinger optimaliseres:

1.     Maksimum kundeservice (Markedsføringssjefens ansvar)

2.     Minimum lagerinvesteringer (Lagersjefens ansvar)

3.     Maksimum effektivitet i produksjonen. (Produksjonssjefens ansvar)

 

Maksimum kundeservice oppnås dersom lagrene økes til et nivå som til enhver tid umiddelbart kan dekke forespørslene fra kundene. Samtidig må produksjonsapparatet være fleksibelt nok til å kaste om produksjonen for å møte kundenes endringer i smak. Mål to og tre vil lide for å oppnå det første.

Maksimum effektivitet i produksjonen oppnås normalt når prod­uksjonsnivået er stabilt og uendret over lang tid. Dette betyr svært store serier og dertil hørende store kapitalbindinger i lagre og i varer i arbeid.

Lagernivåene kan holdes lave dersom man lar kundene vente og om produksjonen tvinges til å reagere hurtig på endrede behov hos kunden og avbrytelser i produksjonen.

Kan du tenke deg at markedsføringssjefen, lagersjefen og produk­sjonssjefen er uenige i blant. Kanskje bedriftens ledelse gir bonus til den av dem som greier å optimalisere sitt område best mulig. Da har disse tre herrer/damer riktig fjernet seg fra den overordnede målsetting, og satt personlige motiv i stedet. Dersom de glemmer bedriftens overordnede mål kan de aldri bli enige. De søker å suboptimalisering sine områder. Overbalanse på det ene eller det andre område er til skade for bedriften. Derfor er det viktig å få kjennskap til den komplette målstrukturen, slik at man ved hjelp av kompromisser kan oppnå optimale resultater.

 



[1] Med «Hvorfor» kan man også etterlyse en forklaring på fakta. Men det holdes utenfor i denne sammenheng.